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              論一個團隊的建設與管理:有共同愿景的人就可以組成團隊嗎?

              作者:安陽人才網 3485次2016-10-18 11:07更新

              俗話說:一個籬笆三個樁,一個好漢三個幫。人力有時而盡,但一個好的團隊卻可以擁有無盡的潛力。好的團隊可以集合眾人的力量成就大事,但不好的團隊卻往往得不到好的結果,所以無論是團隊的建設還是管理都不是一個簡單的問題。

              什么是團隊?

              想要管理一個團隊,首先要建設一個團隊;想要建設一個團隊,首先要認識到,什么是團隊?

              正如有一千個讀者就有一千個哈姆雷特一樣,每個人對于團隊的理解都不一樣。就狹義來說,團隊本質上是由員工和管理層組成的一個共同體,為了共同的目的和業績目標組合在一起,該共同體合理利用每一個成員的知識和技能,協同工作,互相信任,承擔責任,解決問題,以期實現共同的目標。

              從上面的定義上不難看出,團隊的最終目的是為了實現團隊成員的共同目標。那么組成團隊的先決條件就是團隊成員有一個共同的目標,這也是團隊和群體的區別之一(我認為這甚至是最主要的區別)。所以團隊成員的選取就要選擇擁有共同目標的人,這個共同目標也可以理解為共同的愿景,包括大家想要的未來,價值觀,使命和短期的目標等,如果沒有共同遠景,一盤散沙的群體也就稱不上團隊。

              共同愿景的人就可以組成團隊么?

              據統計結果顯示,性格相近的人一起工作會感到愉快,但效率不高;性格互補的人一起工作會感到不舒服,但效率會很高。所以團隊的建設還需要考慮人員的構成,既要讓團隊中的成員有明確的角色認知,有要合理搭配,同時也要限制人員數量。

              土豆拉一車,不如夜明珠一顆。人不是越多越好,一個團隊如果只需要五個人卻強塞進十個人,那么整個團隊都有可能分崩離析。在團隊人員數量上有一條定律叫“下八率”:一個人只能指揮8個以內的人或組織,一般以3到6個為宜,自古以來,能如韓信點兵,多多益善者唯聊聊耳。所以一個團隊的人員數量是需要仔細斟酌的,少了難以形成有效的互補,多了又會造成管理上的困難。

              人員數量的權衡還需要考慮的一個因素就是團隊成員的角色認知,團隊角色是指個人在犬體內的行為表現、做出貢獻及于他人相處的傾向。而一個高績效的團隊需要由具備不同優勢、不同技能、人格各異的人組成,并根據組織的需要和團隊成員各自的特點分別擔負不同的崗位任務,通過團隊成員的分工協作保證整個團隊的高效運作。

              所以一個團隊中需要的角色分為三大類九種,分別是思考類的信息者、監督者和專業者;行動類的推進者、創新者和善后者;人際類的行政者、協調者和凝聚者。

              明確每個人在團隊中的角色可以提高自我認知和個人效能;培養相互間的信任和理解,建立富有成效的工作關系;更加有效的進行職位匹配;最后一點是有利于團隊選擇和團隊建設

              在團隊的建設中,我們要注意確保團隊中的每個人都夠有所貢獻,沒有完美的個人,但可以有完美的團隊,所以團隊成員的角色盡量不要有重復或缺損,所以要主動補位并保持團隊成員角色的彈性,不能少了一個人就癱瘓整個團隊。

              如何管理團隊?

              與建設團隊同等重要的是管理團隊,畢竟辛辛苦苦建立的團隊若因管理不善而分崩離析或者毫無價值也不能達成我們建立團隊的初衷。

              管理團隊首先要關注個人的問題。作為團隊的領導者就要知人善任,用人所長,容人所短。需要分清團隊中誰是人才,誰是人力?人才要考慮如何培養,人力要考慮如何使用,人力需要考核而人才需要規劃和管理,人力需要關注他的缺點,避免他在缺點上出問題而影響大局,而人才需要關注和發展他的優點,讓優點成為優勢。

              考慮完用人的問題,既要考慮留人的問題,畢竟會用不會留也是建設不起一個團隊的。留人問題只有一個要點,滿足員工的需求,這個需要看清他真正想要什么,或者說他看重什么,有人重利,有人好權,有人重感情。

              同時需要明確的是,每個人的需求都不是單一的,啃著窩窩頭鬧革命的時代已經過去了,所以一些基礎的需求是必須滿足的,在此之上會有各種各樣需求,發現并利用好這些需求能夠有效地提高團隊的工作熱情、工作效率和成員穩定性。

              與個人問題相比團隊的問題更加重要,那么如何管理團隊的問題呢?

              首先是信任,信任往往是團隊成員之間最好的黏合劑,同是信任也是團隊領導者給員工的最好鼓勵。而信任是相互的,想要得到信任必先付出信任,但是信任有時也會意味著傷害(尤其是對領導者來說),必須受到節制。

              一是不能對任何人抱以無限的信任;

              二是不能讓任何信任凌駕于約束機制之上;

              三是不能誤導別人產生超出我們能力與意愿的欲望;

              四是更應信任那些曾有恩于我的人而不是我曾施恩的人。

              其次是傾聽,傾聽很大一部分應該歸于溝通,良好的溝通既有利于團隊的穩定,也有利于團隊成員能力的發揮。溝通的重要性是不言而喻的,在某種程度上,溝通的好壞決定著個人甚至組織的未來。在溝通時要注意的是,溝通是雙向的,如果你并沒有從溝通的另一方得到任何反饋,就不能稱作有效的溝通。

              團隊的溝通方式包括會議溝通、個別交談、開放式討論、網絡溝通等。溝通時要做好以下三點:有效表達、同理傾聽、積極反饋。如果作為團隊中的國力者或者凝聚者還要掌握許多團隊溝通的技巧,并通過溝通有效控制團隊內的風氣。

              再次是處理沖突,勺子和碗不可能永遠不碰撞,團隊成員之間也不可能沒有沖突,只要處理得好,沖突并不可怕。處理沖突首先要明確沖突的成因,團隊中沖突的原因一般有六種:資源競爭、目標沖突、相互依賴性、責任模糊、地位?爭、溝通不暢。

              而解決沖突有五種風格:分別是強制、合作、妥協、回避、遷就。

              強制適用于在事情上獲勝很重要或者擁有絕對優勢的情況下;

              合作適用于在有關問題上,雙方的根本利益是一致的或者時間允許的情況下;

              妥協適用于雙方都希望能達成一致或雙方優勢均等的情況下;

              回避適用于沖突存在于臨時性的關系和交往中,沒長遠影響或解決沖突的時機還不成熟或風險太大的情況下;

              遷就適用于雙方的關系很重要或者對方擁有優勢的情況下。

              綜上所述,在解決沖突之前,首先要關注四個問題:沖突雙方誰更有優勢?對?更在意達到自?的目標,還是更在意維持雙?的關系?我更在意達到自?的目標,還是更在意維持雙?的關系?該沖突的解決?式可能對未來產?什么影響?

              再思之后,參考五種解決方案,嘗試處理沖突。在處理沖突時,可以雙方需求為突破口分析沖突的解決之道,以期達到合作共贏的效果。

              那么處理完個人和團隊的問題,就算是管理好團隊了么?

              顯然不算,一個團隊,最重要的是要在最短的時間最佳的完成任務,這就需要模型,模型就是明確出了什么問題找誰來解決,就是程序化的操作,一個模型化的團隊是每個管理者夢寐以求的;

              第二等的團隊需要每個成員找到自己在團隊中的定位,有清晰地結構和流程;第三等團隊需要有明確的等級制度,用等級來解決矛盾;第四等團隊至少要和,和是妥協,是認識到團隊比個人重要的體現。

              同時,一個好的團隊要善于領導過去、現在和未來,領導過去,不輕易犯同樣的錯誤;領導現在,知道該怎么干;領導未來,知道該干什么。

              以上就是個人對團隊的建設和管理的初步理解,很多問題不夠深入也不夠深刻,希望能在以后的團隊工作中彌補缺失的部分,掌握已經學到的部分,做到知行合一。

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